Créez votre ÉSO

Pour que les équipes Santé Ontario (ÉSO) apprennent et s'améliorent rapidement, leurs membres devront disposer de nouvelles façons de travailler ensemble en tant que partenaires du système. Elles devront le faire à la fois en utilisant une approche de gestion de la santé de la population pour faire avancer les mesures du quadruple objectif (par exemple, les expériences de soins et les résultats de santé spécifiques) pour leurs populations prioritaires et en mettant en place les huit éléments constitutifs des ÉSO. La prise de décision collaborative et les plans de projet seront essentiels pour que les membres des équipes travaillent ensemble en tant que partenaires du système.

Prise de décision collaborative
Le ministère de la Santé a élaboré des lignes directrices pour les ÉSO sur les modalités de prise de décision en collaboration dans le cadre de son soutien à l’élément constitutif no 6 des ÉCOS (leadership, responsabilisation et gouvernance). Les lignes directrices insistent sur le fait que les modalités de prise de décision en collaboration doivent être autodéterminées et adaptées à leurs objectifs. Les lignes directrices comprennent également une liste de contrôle pour garantir que les dispositions des ÉSO couvrent toutes les questions clés.

Pour compléter les lignes directrices du ministère, RISE a mandaté le cabinet d’avocats Borden Ladner Gervais (BLG) de préparer quatre modèles que les ÉSO peuvent adapter et utiliser lors de l’établissement de leurs accords de prise de décision en collaboration (modèle d'entente de collaboration, entente sur le cadre décisionnel, entente relative au détendeur de fonds et à l’indemnisation, modèle d'entente de projet). RISE a également préparé le document d’information no 19 pour décrire les objectifs et les sujets clés couverts par les modèles, ainsi que pour offrir des notes supplémentaires sur leur utilisation. BLG a également préparé son propre document d'orientation pour aider les ÉSO à adapter les modèles. RISE encourage les ÉSO à commencer par le document d’information no 19 et le document d'orientation de BLG, puis à passer au(x) modèle(s) le(s) plus pertinent(s) pour leur ÉSO.

Bien que préparées à la mi-2019 pour soutenir la cohorte 1 des ÉSO, les autres ressources de RISE liées à l'infrastructure de leadership peuvent encore être pertinentes pour les prochaines cohortes d’ÉSO.

Une analyse des expériences de cinq équipes ayant effectué des évaluations de l’état de préparation afin de devenir une ÉSO (dont certaines ayant adopté l’intégration des soins bien avant la demande d’ÉSO) a révélé qu’une infrastructure de leadership pour soutenir de nouvelles méthodes de collaboration à titre de partenaires du système est nécessaire. Une telle infrastructure de leadership peut comprendre les éléments suivants :

• un groupe de direction du leadership comprenant des chefs de direction et des directeurs généraux d’organismes partenaires qui peuvent mobiliser leurs conseils d’administration respectifs et s’engager en conséquence, au nom de leur organisme (domaine 46 : gouvernance du réseau);
• un groupe de gestion intégrée des activités comprenant (du moins en partie) des vice-présidents des opérations et des directeurs de programmes qui peuvent élaborer et mettre en œuvre des plans de travail;
• des groupes de travail axés sur les éléments suivants : 1) mobilisation proactive des professionnels de santé primaires (domaine 47); 2) mobilisation communautaire (dans le cadre du domaine 9 : mobilisation proactive des patients et du public), 3) santé numérique (et, précisément, le domaine 40 : harmonisation des données au sein des organismes, des secteurs et des systèmes, et le domaine 41 : modélisation et analyse des données) et 4) communications.

Cette infrastructure de leadership, ainsi que d’autres configurations possibles, peut permettre de relever trois des principaux défis à la création d’ÉSO : 1) transition de la gouvernance d’un seul organisme à la gouvernance collaborative; 2) mobilisation de la pleine diversité des prestataires de soins de santé primaires (y compris ceux encadrés par un modèle de rémunération à l’acte) et 3) mobilisation de la pleine diversité des membres de la communauté (y compris ceux appartenant à des groupes ethnoculturels ou à d’autres groupes qui peuvent être mieux atteints au moyen d’organismes communautaires menés par ces groupes et les desservant).

Plans de projet
Les plans de projet seront essentiels à la fois pour utiliser une approche de gestion de la santé de la population pour faire avancer les mesures du quadruple objectif pour les populations prioritaires et pour mettre en place les huit éléments constitutifs des ÉSO.

L'un des quatre modèles produits par BLG est un accord de projet que les ÉSO peuvent adapter et utiliser lors de la conception et de l'exécution d'un projet pour leur population prioritaire de l'année 1 (par exemple, pour améliorer les mesures du quadruple objectif pour les personnes ayant des problèmes de santé mentale et de toxicomanie, ou pour les personnes à risque ou affectées par le COVID-19) ou la mise en place d'un élément constitutif des ÉSO (par exemple, une nouvelle solution de santé numérique). Avec le temps, ces accords de projet et les plans de travail qui les accompagnent couvriraient idéalement toutes les populations prioritaires et tous les éléments constitutifs des ÉSO.

Ces plans de travail mettant l’accent sur les populations prioritaires permettront de relever l’un des défis importants lors de la transition vers une ÉSO, c’est-à-dire cesser de mettre l’accent strictement sur les patients afin de mettre l’accent sur les populations (c’est-à-dire des soins aux patients qui se sont « présentés » à un organisme de santé donné à la responsabilisation de l’amélioration de la santé de l’ensemble d’une population et de la prestation de service à tous ceux pouvant tirer profit des soins). Le plan de travail axé sur la partie analyse des données de l’élément constitutif sur la santé numérique peut relever un deuxième grand défi pour devenir une ÉSO, à savoir exploiter un large éventail de données pour comprendre les populations à qui une ÉSO prodigue des services et dans quelle mesure elle prodigue ces services. Ceci implique de passer de l’analyse des données au niveau de l’hôpital à l’analyse d’un éventail plus large de données (y compris les données d’organismes communautaires, de pratiques de soins de santé primaires et des prestataires de logement et d’autres services sociaux, ainsi que des données sur les déterminants sociaux de la santé qui peuvent aider à comprendre qui sont les personnes desservies par l’ÉSO).

Autres facteurs de succès
Afin de favoriser la collaboration des ÉSO à titre de partenaires d’un système :

1. les organismes partenaires des ÉSO devront tirer profit des caractéristiques suivantes de leur personnel :
   1. leurs capacités de leadership (et soutenir une transition d’un leadership à l’échelle de l’organisme à un leadership réparti à l’échelle intersectorielle)
   2. leurs compétences en gestion de changement
   3. leurs compétences en gestion de projets
2. les membres de l’équipe devront également en apprendre davantage sur les composants du système de santé qu’ils ne connaissent pas (par exemple, les membres de l’équipe provenant d’organismes communautaires n’ont peut-être pas eu l’occasion de comprendre les nombreuses différentes modalités de rémunération des médecins de santé primaire, et les dirigeants d’hôpitaux n’ont peut-être pas été exposés aux modèles de logement novateurs).

Pour en apprendre plus sur le fonctionnement des différents composants du système de santé ontarien, consultez le document d’information de RISE à propos du système de santé de l’Ontario.

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